Seminar und Lehrgang zur Leistungsorientierten Verfügung

Leistungsorientierte Vergütung (LOV)

Call Center Agenten bearbeiten tagtäglich unzählige Kontakte, qualifizieren diese und bemühen sich, den verschiedenen Anliegen der Anrufer gerecht zu werden und die Vorgaben der Unternehmensführung zu erfüllen. Angesichts einer großen Zahl von Kontakten ist es eine permanente Herausforderung, die Leistung und die Service-Qualität auf dem erforderlichen Niveau zu halten. Zahlreiche Gründe sprechen in diesem Zusammenhang dafür, die Arbeit der Call Center Agents regelmäßig genauer unter die Lupe zu nehmen – sie unter verschiedenen Gesichtspunkten und in bestimmten Zeitintervallen zu beurteilen.

Die Zielsetzung der Beurteilung der Arbeit des Call Center Agenten kann sehr verschieden sein, was wiederum Konsequenzen für die Form der Beurteilung hat. Zwei wichtige Ziele der Beurteilung sind die

1. Zielorientierung für Konkretes Verhalten der Mitarbeiter

2. Potential- und Entwicklungsorientierung


Ersteres ist Ziel der Mitarbeiterleistungsbeurteilung, welche die Grundlage für eine differenzierte Leistungsvergütung bildet. Letzteres wird von einem Personalbeurteilungssystem angestrebt, das essentieller Baustein eines Personalentwicklungssystems ist.

Fixgehalt und variable Leistungszulage

Bei einer leistungsdifferenzierenden Vergütung wird das Gesamtgehalt unterteilt in einen fixen und einen variablen Anteil. Bei der Klärung der Frage nach der Gewichtung ist zu berücksichtigen, dass sich eine extreme Verschiebung in der einen oder anderen Richtung auf verschiedene Weise kontraproduktiv auswirken kann.

Tendenziell gilt, dass je größer der variable Anteil an der Gesamtvergütung ist, desto größer sind positive Impulse für die Leistungs- und Qualitätssteigerung der Arbeit der Mitarbeiter. Andererseits ist zu bedenken, dass ein hoher variabler Anteil in den Augen des Mitarbeiters eine Unsicherheit darstellt. Der Mitarbeiter muss die Gewissheit haben, dass sein Gehalt ausreicht, um seinen Lebensunterhalt bestreiten zu können. Für diese Gewissheit muss vor allem der fixe Anteil an der Vergütung sorgen. (Man kann diese Sicherheit noch stützen, indem Mittelwerte für die Höhe der je Mitarbeiter ausgeschütteten variablen Vergütung bekannt gegeben werden, an denen sich der einzelne Agent orientieren kann.)

Mit zunehmenden Gesamtgehalt kann der variable Anteil an der Vergütung erhöht werden, da ein niedrigerer Fixanteil ausreicht, um die Lebenshaltungskosten abzudecken. Bei den eher geringen Gehältern von Mitarbeitern in einem Service Center ist jedoch der Spielraum für den variablen Vergütungsanteil eng bemessen. Allerdings ist wiederum zu beachten, dass der variable Anteil nicht zu gering werden darf, da ansonsten die motivierende und leistungssteigernde Wirkung gegen 0 läuft. In der Praxis hat sich ein Anteil der variablen Vergütung von 20% – 30% bewährt.

Aus Gründen der Praktikabilität sollte die variable Vergütung von dem Fixgehalt unabhängig erfolgen. Nicht das gesamte Personalbudget, sondern lediglich das nach Abzug der Fixgehälter für die variable Vergütung zur Verfügung stehende Budget sollte als Berechnungsgrundlage dienen. Dieses Verfahren hat diverse Vorteile: Fixgehälter haben üblicherweise eine andere Bemessensgrundlage als die unmittelbar erbrachte Leistung im Hinblick auf spezifische Verhaltensweisen. Eine von der Höhe der Fixgehaltes abhängige variable Vergütung hätte den demotivierenden Nachteil, dass zwei Mitarbeiter für dieselben Leistungen im Hinblick auf die definierten Leistungsziele unterschiedlich honoriert werden, weil die Höhe ihres Grundgehalts verschieden ist. Organisatorische Vorteile bringt es, wenn man darauf verzichtet, die Ausschüttung der variablen Prämie an die monatliche Auszahlung des Fixgehalts zu koppeln.

 

Für mehr Informationen und wie wir Sie bei diesem Thema unterstützten können:

  1. Der Download unserer Informationsbroschüre Leistungsorientierte Vergütungen
  2. Rufen Sie uns an unter 040-89792000

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